Rémi BACHELET

bachelet@ec-lille.fr, http://www.ec-lille.fr/rb

 

 

Neither market nor hierarchy : network forms of organization (résumé/notes)

 

Walter W. POWELL 90

Research in organizational behavior

vol 12, pp. 295-336

 

Les organisations en réseau, caractérisées par la réciprocité des échanges et des communications sont des formes d'organisation viables. Nous comparons ces formes de gouvernance des échanges avec celle de la hiérarchie et du marché et mettons en valeur ce qui les en distingue. Nous concluons en discutant les conditions qui donnent naissance à ces formes d'organisation.

Les dernières années ont vu une quantité considérable de recherches sur les pratiques organisationnelles en réseau. Cette littérature bien que diverse et appartenant à de nombreuses branches de recherche, met l'accent sur des formes d'échange latérales, sur l'interdépendance des flux de ressources et sur la réciprocité des communications.

Nous expliquerons d'abord pourquoi le continuum marché - hiérarchie ne prend pas en compte les organisations en réseau avant de distinguer les traits de chacune d'entre elles. Nous donnons enfin une série d'arguments réfutables sur les conditions qui donnent naissance aux réseaux..

Marchés et hiérarchies

Dans son article de 1937, Coase en rupture avec la vision de firme comme une fonction de production se présentant comme une boîte noire, proposa de décrire la firme comme une structure de gouvernance des échanges. Pour Coase, le marché et la firme sont des moyens alternatifs d'organisation des transactions. Son travail resta pour ainsi dire dans l'ignorance pendant quarante ans jusqu'à ce que Williamson et les partisans de l'économie des coûts de transaction le reprennent dans les années 70. Ceux-ci croyaient à l'importance des formes organisationnelles et rapprochèrent ainsi l'économie des champs du droit, de l'histoire économique et de la théorie des organisations.

Le point-clé de la démonstration de Williamson est l'idée que les transactions dont l'issue est incertaine, qui sont fréquentes et qui demandent des investissements spécifiques tendent à être réalisées à l'intérieur de hiérarchies. Les échanges simples, occasionnels et ne demandant pas d'investissements spécifiques ont plus de chance d'être réalisés par le marché.

Les transactions tendent donc à se réaliser dans des hiérarchies lorsque la spécificité des ressources augmente les deux raisons en sont

  1. La rationalité limitée - ils est impossible d'écrire des contrats parfaits
  2. L'opportunisme qui est la recherche rationnelle de leur avantage propre par les acteurs par tous les moyens. Dans la hiérarchie les effets pervers de l'opportunisme sont combattus par les relations d'autorité et par le sentiment d'identification des personnes liées par un destin commun.

La vision dichotomique de Williamson repose sur l'idée que les frontières des entreprises sont bien définies. Selon Richardson (72) (ou Robertson control of industry vers 1930) les firmes sont "des îlots de coordination consciente dans un océan de relations marchandes". Elle est battue en brèche par le comportement des firmes qui engagent des formes de collaboration mutuelle ne ressemblant pas plus à une intégration verticale qu'à une relation de marché.

On a tenté de répondre à ce problème par l'hypothèse selon laquelle les formes d'organisation ne répondraient pas strictement au modèle du marché ou à celui de la hiérarchie, mais seraient distribuées selon un continuum : En partant du pôle du marché où les prix donnent toute l'information nécessaire, se trouvent des systèmes de sous-traitance et autre formes d'échange répétés ; En se déplaçant vers le pôle hiérarchique on trouve les accords de franchise, les 'joint ventures', les centres de profit et le management matriciel.

Cette vision est-elle satisfaisante ? C'est ce qu'affirme Williamson, tout en reconnaissant que les transactions sont plus fréquentes aux pôles. Je ne partage pas cette vision et je pense que la notion de forme hybride n'est pas satisfaisante, elle est historiquement inexacte, trop statique et ne permet pas de prendre en compte de nombreuses formes d'échanges viables.

  1. L'histoire du commerce, qu'elle vienne de Braudel, Polanyi, Pollard ou Wallerstein est celle d'affaires familiales, de guildes et de cartels, ayant toutes des frontières perméables. L'idée du marché comme point de départ historique est donc inexacte.
  2. La vision du continuum cache le rôle joué par la réciprocité et la collaboration qui sont des modes de gouvernance alternatifs.
  3. Les marchés sont de plus enchâssés ('embedded') dans leur environnement social et économique. Ils ne sont pas des institutions amorales et autonomes, mais des constructions culturelles et sociales.
  4. D'autres chercheurs invoquent l'impossibilité de séparer les différentes formes d'échanges (Bradach et Eccles 89), que les contrats doivent être considérés comme des relations hiérarchiques (Stinchcombe 85) que de nombreuses relations de marché ont été remplacées par des relations de collaboration. Golberg (80) constate que la relation d'une firme avec ses avocats, consultants et sa banque peut se révéler beaucoup plus durable que la relation salariale qu'elle entretient avec ses cadres supérieurs.

Marchés, hiérarchies et réseaux.

Lorsque les caractéristiques des objets de la transaction sont difficilement mesurables, que les relations sont si durables et récurrentes qu'il est difficile d'appréhender le fonctionnement du système en en considérant les parties séparément les unes des autres, peut-on toujours parler de relations marchandes ? mais alors qu'il n'y a pas de propriété commune ni de mise en commun des ressources peut-on parler de hiérarchie ?

Certaines formes d'échange se déroulent dans un cadre social dépendant à la fois de relations, d'intérêts communs et de la réputation. Nous cherchons à identifier un ensemble de facteurs qui rendent possible de parler des réseaux.

De nos jours, les firmes ne sont plus isolées, mais entretiennent un réseau dense de collaboration, parfois avec des entreprises concurrentes. Les modèles stylisés du marché, de la hiérarchie et du réseau ne sont pas des description parfaites de la réalité, mais elle nous permettent de comprendre mieux la diversité des formes organisationnelles actuelles.

La table suivant présente une première description des différences entre marché, hiérarchie et réseau.

 

 

formes

 

marché

hiérarchie

réseau

base normative

contrat -droits de propriété

relation salariale

complémentarité

moyens de communication

prix

procédures

relationnel

méthode de résolution des conflits

droit et justice

supervision administrative

réciprocité, réputation

degré de flexibilité

fort

faible

moyen

degré d'engagement réciproque des parties

faible

moyen à fort

moyen à fort

ambiance

précision, soupçon

formel, bureaucratique

ouvert, bénéfice mutuel

lien entre les choix des acteurs

indépendance

dépendance

interdépendance

formes mixtes

transactions répétées (Geertz 78)

contrats en tant que documents hiérarchiques (Stinchcombe 85)

organisation informelle (Dalton 57)

caractéristiques de marché, centre de profits, prix de transfert (Eccles 85)

partenaires multiples

 

règles formelles

hiérarchies de statut

 

Dans l'organisation, la "main visible du management" de Chandler supplante la "main invisible du marché" de Smith. Les individus opèrent à l'intérieur d'un régime de procédures administratives et d'emplois. Le management divise et répartit les tâches, il met en place un système d'autorité. Les tâches étant souvent spécialisées, les activités sont souvent fortement interdépendantes. La structure hiérarchique matérialisée par des frontières entre départements, des mécanismes de contrôle et des procédures de prise de décision est particulièrement adaptée à la production en masse. La force de l'organisation hiérarchique repose dans sa capacité à produire des biens en grande quantité, de qualité constante et à suivre l'utilisation de ses ressources (Di Maggio & Powell 83 'iron cage').. Lorsqu'elles sont confrontées à une demande fluctuante, et à des changements imprévus, les hiérarchies sont particulièrement vulnérables.

Les réseaux sont plus flexibles, les échanges ne s'y font ni à travers des transactions strictement délimitées, ni par des décisions administratives, mais par des individus engagés dans des actions réciproques, affinitaires et dont les bénéfices sont partagés. Les réseaux peuvent être complexes : ils ne fonctionnent ni sur le critère explicite du marché, ni selon celui de la hiérarchie. L'hypothèse de base du réseau est le contrôle des ressources nécessaires à l'une des parties par l'autre et la possibilité de faire des économies en mettant en commun des ressources. Les parties engagées dans une relation de réseau diffèrent leur droit de rechercher leur propre intérêt au détriment de celui des autres. L'allocation des ressources se fait non en fonction des individus, mais selon les relations qu'ils entretiennent. Ces relations sont coûteuses à entretenir et elles limitent donc les capacités des individus à s'adapter. Il en résulte une orientation mutuelle (définie comme que chaque partie attend de l'autre par rapport à la connaissance d'elle même qu'elle attend de sa part). La multiplicité des liens créés : réputation amitié, altruisme, interdépendance devient partie intégrante de la relation.

Les réseaux sont particulièrement efficaces dans le traitement de l'information. Les variations des prix sur les marchés, pas plus que les procédures formelles des hiérarchies ne véhiculent les informations les plus pertinentes. Kaneko et Imai (87) suggèrent que l'information véhiculée par les réseaux est plus riche ('thicker') que celle des marchés et plus libre que celle des hiérarchies. Les réseaux permettent donc mieux l'échange de biens difficilement quantifiables : savoir, style, esprit, philosophie. Les caractéristiques ouvertes et l'absence de normes améliorent grandement la capacité des réseaux à transmettre connaissance et savoir-faire.

La réciprocité est un point important dans les réseaux, mais il est ambigu et abordé différemment selon les disciplines. Un des points discutés est celui de l'équivalence. La théorie des jeux insiste sur ce dernier point : la réciprocité ne s'explique que dans le cadre de la poursuite des intérêts des acteurs. Axelrod (84) définit la réciprocité comme impliquant de retourner aussi bien le bien que le mal. Dans les sciences humaines, on insiste sur l'endettement que créée le don et sur l'obligation de maintenir un lien qui en résulte, mais également sur le fait qu'invoquer ouvertement la nécessité de l'équivalence peut être péjoratif quant à la relation elle-même. Dans son travail sur 'le don' Marcel Mauss (1925) tente de montrer que l'obligation de donner, recevoir et rendre n'est pas seulement le fruit de conduites rationnelles, mais doit être analysée en termes culturels et de production de sens. En somme, les approches anthropologiques insistent sur les normes selon lesquelles se déroule l'échange alors que la théorie des jeux insiste sur l'intérêt que la coopération présente pour les individus.

Une perspective de long terme est éclairante. Axelrod (84) propose le concept "d'ombre de l'avenir" qui représente l'importance de la prise en compte par les acteurs de l'avenir dans le calcul de leur intérêt.(..) La confiance rend la réalité moins complexe beaucoup plus facilement que ne peuvent le faire la prévision, l'autorité ou le marchandage.

Pourtant, les réseaux ne se caractérisent pas seulement pas des relations de collaboration. La réciprocité ne protège en aucune manière de considérations de pouvoir. Les réseaux peuvent être difficiles d'accès (sérail?), Il peuvent inclure des relations de dépendance. Dans les exemples que je donne, toutes les parties prenantes du réseau ont perdu de leur indépendance.

Études de cas

Les industries 'de projet', comme la construction, l'édition, les studios

Les districts industriels : les textiles allemands, l'Émilie italienne,

Le succès des districts industriels comme la route 128 et la Silicon Valley a plusieurs conséquences

  1. Un flou croissant des frontières entre firmes qui sont étendues pour englober une large communauté d'acteurs et d'intérêts auparavant distincts.
  1. Cette constellation de ressources est reconnue comme indispensable au succès, elle comprend à la fois la coopération du gouvernement local, de centres d'enseignement et de recherche, une réserve de personnel qualifié et la coopération entre firmes spécialisées mais aux intérêts communs.
  1. Le développement de PME 'high-tech" aux dépends de compagnies plus grosses.

Les alliances et partenariat stratégiques

La 'désagrégation verticale'

Origine des réseaux

Les exemples ne fondent pas une théorie et les données qualitatives sont toujours vulnérables à l'accusation d'être présentées tendancieusement. Nos études de cas sont cependant plus que des anecdotes, l'histoire qu'elles content est cohérente et permet de comprendre mieux les circonstances qui donnent naissance aux réseaux. Elles définissent clairement le réseau comme une forme d'action collective dans laquelle

Nos études de cas suggèrent que les conditions qui donnent naissance aux réseaux sont multiples, ce n'est cependant que dans une minorité de cas que la minimisation des coûts de transaction est à leur source. La plupart du temps, ce sont des considérations stratégiques comme la volonté d'accéder à un savoir-faire externe, apaiser les inquiétudes de groupements d'intérêts ou parfois même de changer la nature même de la compétition internationale. Parmi les formes que nous avons mises en évidence, beaucoup augmentent les coûts de transaction, mais procurent en retour des bénéfices qui compensent largement cette perte notamment l'accès amélioré à l'information, la fiabilité, la réactivité. Une attention exclusive à la transaction aux dépends de la relation - comme fondement de l'analyse sépare le comportement de son contexte politique, social et historique.

Facteurs favorisant l'émergence des réseaux

La diversité des formes réticulaires implique t-elle une idiosyncrasie si forte que l'on ne puisse distinguer les conditions génériques qui lui donnent naissance ? Nous nous proposons de formuler de façon réfutable trois facteurs allant dans ce sens.

Le savoir-faire

De nombreux emplois sont fondés sur un savoir-faire intellectuel ou artisanal qui est le fruit d'années d'études et d'expérience. Le savoir-faire implique repose sur des connaissances particulièrement difficiles à codifier, ce type de ressource est également très mobile. Ces personnes préfèrent travailler dans un environnement qui ne leur est pas imposé ou dicté. De fait les marchés et les hiérarchies peuvent perdre de leur efficacité lorsque leur ressources les plus précieuses - les individus - choisissent de les quitter. Les réseaux qui fonctionnent sur la réciprocité et la communication entre égaux sont particulièrement adaptés à de tels individus. Ils apparaissent donc lorsque les connaissances ne se prêtent pas à un contrôle monopolistique ou à une domination du plus riche.

De même que le marché apparaît lorsque les ressources sont substituables, les réseaux apparaissent lorsque les activités sont fortement complémentaires (pour être réalisées ou pour faire face à l'incertitude), la relation est alors plus à même de mener à un partage des informations importantes et à l'augmentation de la confiance.

Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieux où le savoir-faire est un facteur important.

La rapidité

Est une nécessité dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La mise en commun des ressource et des coûts permet de réduire les risques et de développer des produits à cycle de vie court. Pour Porter et Fuller (86) les partenariats permettent de changer de configuration plus rapidement, de façon plus réversible et moins onéreuse que les fusions.

Kaneko et Imai (87) insistent sur le fait que les réseaux ont des propriétés dynamiques qui leur permettent d'enrichir l'information qu'ils font circuler : ni les communications verticales dans les hiérarchies ou l'achat d'information sur les marchés ne peuvent le faire : le modèle de contrôle de l'information qu'ils proposent s'oppose à la fois à la liberté de circulation de l'information et à sa richesse. Des connaissances peuvent être mises en relation, et peuvent donner lieu à débat.

Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieu où la rapidité est nécessaire.

La confiance

Certaines de nos études de cas par exemple celle sur les districts industriels suggèrent que certains milieux favorisent la collaboration. Axelrod (84) a démontré les conséquences d'interactions répétées entre individus. "l'ombre" d'une association à venir incite à la coopération. La réputation pèse lourd dans certains réseaux à cause de l'absence de distinction entre le travail de l'individu et sa personne. Un contrôle hiérarchique est devient d'autant moins utile. Le contrôle effectué par les pairs est également beaucoup plus efficace que celui des supérieurs. Le consensus se substitue alors aux règles et aux procédures formelles.

Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieux où les individus ont des points communs. Plus le groupe est homogène, plus la confiance est forte. Lorsque cette homogénéité est moins importante, les relations deviennent plus calculées et plus formelles.

Voies de recherche (en quelques mots)

Note de Powell  :

Bob Eccles et Mark Granovetter insistent sur le fait que toutes les formes d'échange contiennent des éléments de réseau, de marché et de hiérarchie. Je devrais les écouter puisqu'ils sont plus intelligents que moi. Cependant j'espère montrer qu'il est utile de définir le réseau comme une structure de gouvernance identifiable empiriquement.